Als Sherpa auf der Herrmann Culture Journey

Seit Jahren begleitet Michael Ross die unternehmensweite Culture Journey bei Herrmann Ultraschall als sogenannter Sherpa. Was das für ihn persönlich bedeutet und welche Aufgaben und Herausforderungen diese besondere Arbeit mit sich bringt, erklärt er uns im Gespräch.

Michael, du begleitest unsere Culture Journey als Sherpa - was genau sind deine Aufgaben in dieser Funktion?

Die Sherpa sind ein im Himalaya lebendes Volk. Viele Sherpa bestreiten ihren Lebensunterhalt indem sie von Bergsteigern als Träger im Hochgebirge angeheuert werden. Sie unterstützen die Bergsteiger somit dabei, ihr Ziel zu erreichen. Daran angelehnt verwenden wir die Bezeichnung. Bei Herrmann Ultraschall sind wir ein Team von sechs Sherpas, deren Aufgabe es ist die Kolleginnen und Kollegen auf unserer Culture Journey zu begleiten. Die Sherpa kennen den Weg, das Gelände, geben Sicherheit und nehmen bei Bedarf auch mal Last ab. Den Weg gehen muss jeder selbst, aber die Sherpa helfen dabei, dass jeder im Herrmann Team die Etappenziele unserer Culture Journey erreicht.

Als Lead-Sherpa kümmere ich mich zusätzlich um die operative Planung und Durchführung sowie die strategische Weiterentwicklung der Culture Journey. Im Rahmen der Etablierung weiterer Personalentwicklungsprogramme unterstütze ich zudem als Coach und Trainer, insbesondere in der Führungskräfteentwicklung.

Welchen Einfluss können du und deine Sherpa-Kollegen auf unsere Culture Journey und ihre Teilnehmer nehmen?

Wir können einen sehr großen Einfluss nehmen. Wir Sherpas sind die Reiseleiter, die direkt am Geschehen dran sind. Zudem sind die Sherpas keine externen Coaches, sondern ebenfalls Teil der Herrmann Familie. Dieser „Stallgeruch“ ist sehr wertvoll, wenn es darum geht, ein besseres Verständnis für herausfordernde Situationen innerhalb der Organisation zu haben oder umgekehrt von den Teilnehmern als „Kollege“ und Teil des Teams akzeptiert zu werden.

Sherpa ist keine typische Sprosse auf der Karriereleiter eines Ingenieurs. Warum hast du dich trotzdem entschieden, diese Aufgabe anzunehmen?

Das ist einfach zu beantworten. Weil ich richtig „Bock“ darauf habe. Am Anfang der Sherpa-Tätigkeit war es eine zusätzliche Aufgabe zu meinem eigentlichen Job, die ich aus grundsätzlichem Interesse für Unternehmenskultur und einer großen Portion Neugier angenommen habe. Sehr schnell habe ich realisiert, dass es in meinem bisherigen Berufsleben nichts Vergleichbares gab, bei dem ich eine derartige Begeisterung verspürt habe. Als dann klar war, dass wir einen Vollzeit Lead-Sherpa benötigen, um bei der Culture Journey mehr Fahrt aufzunehmen und die Wahl auf mich fiel, musste ich nicht lange darüber nachdenken, ob ich diesen Schritt gehen möchte. Um Sherpa zu sein, ist es nicht wichtig welchen beruflichen Hintergrund man hat, vielmehr kommt es darauf, für unsere Culture Journey zu brennen und den Funken immer wieder auf die „Reiseteilnehmer“ überspringen lassen zu können.

Ein Kulturwandel in einem Unternehmen mit über 600 Mitarbeitern in 20 Ländern - wie lässt sich so ein Großprojekt umsetzen?

Es steckt in der DNA von Herrmann Ultraschall, dass wir mit großer Leidenschaft sinnvolle und wichtige Veränderungsprojekte möglichst schnell und am liebsten alle gleichzeitig umsetzen wollen. Leider in der Vergangenheit häufig mit dem Ergebnis, dass Projekte begonnen wurden, es aber mit der Umsetzung bis hin zum erfolgreichen Abschluss der Projekte nicht ganz so einfach war. Das ist Fluch und Segen zu gleich. Mittlerweile haben wir hierbei große Fortschritte gemacht. Gleiches gilt für die Culture Journey.

Es war uns schon zu Beginn klar, dass der Kulturwandel kein 100 Meter Sprint, sondern ein Marathonlauf ist. Wir müssen uns allen ausreichend Zeit für diesen Wandel geben. Jede Kollegin und jeder Kollege soll tiefgehend verstehen, wo wir uns hin entwickeln wollen und soll dann die Möglichkeit haben den Veränderungsbedarf bei sich selbst und dem eigenen Team zu identifizieren und daran zu arbeiten. Unsere Culture Journey ist eine Reise ohne Ende und findet jeden Tag statt. Explizit Zeit für die Auseinandersetzung mit der Veränderung nehmen wir uns in sogenannten Team Camps, wo sich jedes Team innerhalb der Herrmann Organisation für zwei Tage zurückzieht, um genau daran zu arbeiten. Das ist bei 600 Menschen in 20 Ländern keine unlösbare Aufgabe, hat aber die zu erwartenden, organisatorischen Herausforderungen im Gepäck.

Du hast die Team-Camps angesprochen. Wie kann man sich so ein Camp vorstellen? Wie läuft es ab?

Die Team Camps im Rahmen unserer Culture Journey kann man sich wie eine Art Boxenstopp in einem Autorennen vorstellen. Jedes Team zieht sich in regelmäßigen Abständen für zwei Tage an einen neutralen, schönen Ort zurück und nutzt die Zeit zur bewussten Arbeit an sich selbst zum Vorantreiben des Kulturwandels. Zur Erreichung des Ziels „Kundenbegeisterung erzeugen“ ist es essentiell, dass wir uns zu einer High Performance Organisation, bestehend aus High Performance Teams entwickeln. Das geschieht nicht von alleine, sondern es muss konsequent an der Teamentwicklung gearbeitet werden, was ebenfalls ein wesentlicher Bestandteil der Team Camps ist.

Erinnerst du dich an einen ganz besonderen Moment in unserer Culture Journey, an dem du gedacht hast "Hey, es funktioniert. Wir sind auf dem richtigen Weg"?

Da gibt es mehrere Momente, aber einer ist mir besonders in Erinnerung geblieben, und wenn ich daran denke, bekomme ich immer noch eine Gänsehaut. Ein älterer Kollege, der schon viele Jahre bei Herrmann Ultraschall arbeitet und die Entwicklung des Unternehmens von einem kleinen Betrieb, bestehend aus ein paar Dutzend Personen, bis zu dem, was wir heute sind, miterlebt hat, war zu Beginn der Culture Journey sehr skeptisch und kritisch eingestellt. Es brauchte mehrere Gespräche, um ihn zur Teilnahme am damaligen, ersten Team Camp zu bewegen. Am Ende des Team Camps kam er zu mir, nahm mich zur Verabschiedung in den Arm und hat mit Tränen in den Augen gesagt, dass das doch gar nicht so schlecht sei, was wir hier machen und vorhaben. Das hat mich tief berührt und auch bestätigt, dass wir damit auf dem richtigen Weg sind.

Blicken wir in die Zukunft: Herrmann im Jahr 2025. Wie sieht die Unternehmenskultur dort idealerweise aus?

Unser WHY, BONDING - MORE THAN MATERIALS, wird bis dahin eine noch zentralere Rolle spielen und wird mehr und mehr der Antrieb für unser tägliches Handeln sein. Spürbarer Bestandteil davon wird die gegenseitige Begeisterung (nach innen und außen) sein, die wir mit unserem Handeln erzeugen.